地产行业因为设计原因导致的变更很多，如何从流程和机制上进行控制？

审图机制，用好监理，设计工程合并

留足设计时间。

加强地产内部管理，避免自身决策原因造成的反复。

给够设计费，同时加强对设计院质量考核。

遴选设计院时加强对具体设计人的考查。落实直接对具体设计人的长期激励机制。

制定好地产自身的设计标准、出图深度、例图和做法库。

尽量和愿意改进、有活力的设计院长期合作，降低甲乙方之间的磨合成本。

所有的问题都是历史遗留问题。

因为在过去招进来的人不适应现在的工作要求，而这些人已经身居高位，不方便清理。

所有的历史遗留问题都是政治问题。

政治不仅仅是中南海关注的那些，人与人的关系就是政治。

所有的政治问题都很难用技术手段解决。

不然为啥会有宋教仁遇刺这种事情呢？

题主的问题，说到底是人性的问题。怎么保证团队各层级一直都很有战斗力，不被利益引诱跑偏？

最近在实际工作中我也在思考这个问题。

狭义的变更即指设计原因造成的图纸修改，这是相对来说比较好控制的，也是地产研发设计部门的分内事。

广义的变更就多了，涉及工程变化的函件都可以算广义上的变更，当然每个地产公司的流程管理制度不同，所以变更划分类别有所区别，下面我拿某地产的变更季度统计为例。

变更原因主要分为：配合验收，配合营销，设计问题，设计优化，现场变化。

配合验收，说白了就是为了满足工程验收，消防验收，规划验收等行政管理流程，而采用临时的措施。常见的有砌砖墙封闭超挖的空间，地面回填避免层高超过规划计算单层面积的限值，地景观绿化范围暂时用混凝土硬化满足消防扑救场地的要求，院管，露台，设备平台等偷面积区域隔墙的砌筑……总的来说就是一种作弊手段，而且是明面上的作弊，质监、规划、房测、消防都是心知肚明，但大家还是要把这个圈圆上。所以这笔变更的钱是避免不了的，并且是花费较小的代价获得较大的利益。

配合营销，这一部分主要是出现在展示区，销售中心，样板房，以及精装交付的项目，但这部分光从技术层面是很难去控制，这涉及到地产公司在营销定位的准确性，和研发标准化成熟度等方面。定位准确，货值去化快，资金回正快，领导看项目也各种顺眼，定位有问题，销售困难，那么领导来视察的时候就可能这也不顺眼那也看不惯，需要调整修改的地方自然就多。标化程度高，类似项目，相近场地条件的项目的展示区销售中心可以进行复制粘贴，这样设计省事，招采也省事，各种不确定的东西少了，变更自然就少。

设计问题和设计优化，因为都是技术层面的问题拿到一起说，一个要增加成本，一个减少成本。对于设计质量的管控不同公司有不同的办法，内置设计院，内置质量控制中心，各区域交叉审查，或者利用第三方优化公司审查……随着国家取消施工图外审制度，这并不意味着甲方放飞自我，反而应该加强图纸质量管控，甲方设计部和设计院是同一条战线上的战友，只是工作侧重面不同，但这一部分设计变更减少，是单方面直接影响成本的。

现场变化，这个主要是设计和施工对接问题，也主要是项目施工过程中设计管理的主要内容，这部分内容也大有学问，有些没法避免，有些可以避免，特别注意的是有些是其他部门挖的坑，比如工程的原因本应该走洽商或者联系函，让设计出变更，原本是成本合约或者实施范围上的变化，也让设计出变更，那么时间久了记忆模糊，加上经办人员调动离职，这笔账无人认领，只有按当初的流程上的归纳，算到设计部的头上。所以在开发商内部和各部门打交道，需要谨言慎行，多个心眼，要以最坏的人性去揣测别人。

下面是一个季度季度变更的分析，其实大家可以看到占金额大头的还是“配合营销”和“现场条件变化”，而这两项是营销部和工程部占主导，设计仅为跟进配合。同时这两项也不是简单的可减少，可节省的内容，是各部门各条线综合衡量后才能评判的，所以这需要站在大运营的角度的分析。

首先不要高周转，只要高周转设计变更就是必然的。